lundi 12 juin 2017

Zinedine Zidane, un exemple de management extraordinaire

Source et capture d'écran: https://www.linkedin.com/pulse/zinedine-zidane-un-exemple-de-management-manuel-do-o-gomes

Zinedine Zidane, un exemple de management extraordinaire

 Je m’intéresse peu au football mais en tant que psy et professeur, je suis passionné par la dynamique de groupe et notamment par la gestion des groupes par les managers, dont je forme et également des psys,  coachs et autres consultants. Tout d’abord l’exploit que Zidane a réalisé est extraordinaire. En l’espace de 18 mois, il a su gagner 5 titres majeurs sans rentrer dans les détails, il a battu de nouveaux records. Il a réussi ce qu’aucun autre grand entraineur n’a pu réaliser même Mourrinho, Guardiola etc...
A son arrivée en janvier 2016, le précédent entraineur Rafael Benitez a mis à mal son équipe, 6ème du championnat, une ambiance délétère, peu de chance de finir dans le haut du classement. De plus  le Real de Madrid est un des plus grands clubs du monde avec toute la pression, médiatique et sportive. Outre le fait supplémentaire que  Zidane était contesté, pas de légitimé en tant qu’entraineur. Certes ce fut un grand joueur mais quid d’un grand entraineur. De grands joueurs ont été de piètres entraineurs, Maradonna, Platini, Zico et bien d’autres. Le parallèle avec l’entreprise, elle est le même, un bon commercial ou ingénieur informatique voire d’autres experts ne font pas spécialement de bons managers.
Comment Zidane a-t’il réussi cet exploit en 18 mois de gagner 5 trophées majeurs, de réconcilier son équipe, d’attirer de nouveaux joueurs, de fédérer un groupe et un club autour d’un projet futur ? Avec rappelons nous quand même une équipe de stars aux égos surdimensionnés. Notamment Ronaldo, Ramos, Benzema, Bale et bien d’autres encore, qui sont connus et reconnus dans le monde entier.
Tout d’abord, son style de management selon  L’analyse de Rensis Likert (1903 – 1981) permet de distinguer quatre styles: autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.
  • Le style autoritaire : l'autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions et les annonce ensuite aux membres de l'entreprise. Il ne laisse aucune initiative à ses subordonnés, utilise les menaces et les sanctions.
  • Le style paternaliste : le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses subordonnés. Il prend autoritairement les décisions. Il utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Le bien-être des salariés est pris en compte.
  • Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses subordonnés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Le dirigeant encourage le travail en équipe et utilise les récompenses comme système de motivation.
  • Le style participatif : il s'agit ici de permettre aux salariés de participer réellement à la gestion de l'entreprise. La prise de certaines décisions est décentralisée. La motivation des salariés est basée sur la participation et sur l'intéressement aux résultats. Le style participatif s'est développé à partir des années 1960 aux États- Unis et en France à partir des années 1980.
  • Zidane a adopté ce style de management. Celui-ci est basé sur plusieurs caractéristiques du manageur :
  • La compétence, Zidane a été un formidable joueur à son époque remportant tous les trophées possibles, de la Coupe du monde aux divers championnats. Donc Zidane, lorsqu’il parle à ses joueurs de ses expériences et donne des consignes, les joueurs les écoutent. Car il connait parfaitement son sujet. Contrairement à Bénitez dont les joueurs n’écoutaient plus les consignes.
  • Ensuite le savoir être, il est d’un naturelle humble, il met en avant l’équipe et  privilégie la cohésion,  c'est-à-dire l’intérêt du groupe avant le sien (Certains politiques devraient s’en inspirer).
  • Sa confiance en lui, en ses propres capacités tant physiques, techniques et psychologiques, en ayant confiance, il apporte la confiance à son équipe et sécurise les personnes qui se sentent en insécurité. Doutant de leur propre réussite et celle du groupe, lorsque la Juventus est revenue au score, à la mi temps, il leur a demandé de jouer et de se faire plaisir plutôt qu’élaborer une stratégie et tactique ennuyeuse. Il leur a fait confiance. Ce que bon nombre de managers et d’entreprises voire d’administrations ne font pas, elles s’infantilisent leurs salariés par un contrôle et reporting, usant et démotivant.
  • Ce que les joueurs ont fait (ce que les salariés devraient faire dans leur travail), prendre du plaisir à jouer ensemble. Par cet enthousiasme,  leur envie, leur volonté d’être ensemble, de relever un challenge, ils ont réussi à gagner cette finale. Zidane leur a transmis cette confiance pour atteindre l’objectif. Ce que disait un autre grand manager Steve Job, “Cela ne fait aucun sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire. Nous enrôlons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire“.
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  • A la fin du match, Zidane est allé voir tous ses joueurs individuellement et leur a glissé un petit mot à chacun. Le vrai leader sait féliciter les personnes, les encourager, être bienveillant avec chacun et de fixer les objectifs.
  • Ce qu’un mauvais manager insuffle dans son équipe :
  • Le manque de confiance
L’équipe peut manquer de confiance dans les personnes, en tant que personnes mais aussi dans la capacité de l’équipe à atteindre ses résultats. Les conséquences sont l’inhibition ou l’écrasement de la réactivité et de l’initiative.

  • L’insuffisance d’élaboration
C’est souvent le résultat d’un fonctionnement trop pyramidal. Le débat manque. Le débat est quelque chose d’essentiel pour unifier, pour décider de collaborer, pour préparer les actions. Dans les débats, on se bat pour ses valeurs. L’absence de débat appauvrit l’équipe.

  • L’engagement réservé
S’engager dans une équipe, s’est prendre un risque : celui d’être mesuré, comparé et donc d’être affecté. Pour éviter cela, il faut que le climat soit bon, par exemple… et la conformité pas trop forte. S’il y a une trop grande pression de conformité, que les personnes n’osent pas avoir un avis différent du groupe, on obtient un consensus, mais un engagement faible et une équipe qui n’a pas la gagne.

  • L’excès d’exercice du pouvoir (Beaucoup de petits chefaillons)
Un dirigeant possède un grand pouvoir. Il a quasiment le droit de vie et de mort sur ses collaborateurs ! Il tire ce pouvoir de 3 sources principales : Un pouvoir hiérarchique, l’expérience et performance. Pour peu qu’il ne maîtrise pas ce pouvoir, le chef peut écraser les niveaux de mobilisation et d’initiative de l’équipe. Un trop grand exercice du pouvoir passive les équipes.

  • La peur du conflit
Tout le monde a peur du conflit. Dans un conflit, l’individu est sous stress et personne n’aime ça. Or une entreprise met les personnes sous tension et les conflits sont inévitables. Il faut manager cela. Faute de quoi l’équipe va stagner dans un consensus « mou » et ne pourra pas monter dans les niveaux de maturité.

Dans une équipe de football soumise au mercato (Marché des transferts en janvier et au mois de juin), toute comme l’entreprise, celles-ci doivent s’adapter en permanence à des changements. Les équipes confrontées à un changement traversaient systématiquement une période de turbulence plus ou moins forte et plus ou moins longue avant que ce changement ne soit effectif. Un leader en prise de fonction veillera à accélérer ce passage.
En comparant les différentes approches  mises en place par des équipes, Amy Edmonson et ses collègues ont remarqué que contrairement à leurs pronostics ce n’était :
  • ni le degré de support du top management,
  • ni la réputation du dirigeant l’équipe,
  • ni la qualité des débriefings

Qui accéléraient la courbe d’apprentissage mais plutôt la capacité des équipes à s’engager dans un apprentissage en temps réel, à analyser et ajuster les actes durant les projets eux-mêmes. Comme Zidane l’a fait constamment au cours de la saison en gérant les blessures de ces joueurs et en s’adaptant. Dans un contexte d’entreprise, ces conclusions peuvent inspirées les leaders d’équipes.

1 Constituer une équipe solide
2 Présenter le défi de manière adéquate
3 Favoriser l’expérimentation en temps réel
4 Féliciter

Démarrer avec une équipe solide est un gage de réussite. S’entourer de personnes compétentes, motivées et partageant les mêmes valeurs est une des principales responsabilités de tout dirigeant. Ces valeurs étaient les suivantes :

  •  capacité à travailler avec autrui,
  •  volonté de gérer des situations nouvelles et ambiguës,
  •  capacité à confronter de manière constructive leurs supérieurs hiérarchiques (en proposant de nouvelles idées ou suggestions).
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Un autre aspect mis en lumière par les chercheurs de Harvard est la nécessité de garder les mêmes personnes dans l’équipe au fil du temps afin de leur permettre d’apprendre à mieux fonctionner ensemble. Zidane avait déjà une très bonne équipe qui jouait ensemble depuis plusieurs saisons, donc stabiliser les équipes, ce que l’Education Nationale et de nombreuses entreprises  n’ont  jamais réussi à faire, avec un turn over impressionnant.

Le droit à l’erreur et à l’échec en phase d’apprentissage, en France peu d’entreprise donne ce droit contrairement à d’autres cultures, notamment anglo-saxonnes ou les pays du Nord. Les équipes, encore plus que les individus, apprennent par essais/ajustements. Etant donné le nombre important d’interactions entre ses membres, il est très difficile pour les équipes de réaliser des tâches de façon satisfaisante dès la première fois, et ce quelle que soit la qualité des programmes de formation et de la préparation individuelle. Les membres des équipes insistèrent sur l’importance d’expérimenter de nouvelles façons d’améliorer les choses durant les projets  en veillant bien sûr au bon déroulement de celui-ci. Cette expérimentation en temps réel s’avéra plus profitable que les débriefings post-projets car elle permettait. L’implémentation d’intuitions qui auraient été perdues si le membre de l’équipe avait attendu la fin du projet pour en discuter.
Ce que beaucoup de managers oublient, de remercier et féliciter leurs équipes, après chaque grande victoire, les équipes de football vont fêter leur victoire en famille lors d’une grande soirée puis avec leurs supporters lors d’une grande parade. Combien de managers ou d’entreprise le font ?
Alors Zidane, un exemple de management à suivre ?
Manuel do O'GOMES

Manuel do O'GOMES

psychopraticien & Professeur