samedi 29 avril 2017

Du 19 au 24 septembre 2017, Découvrez PACK PRINT à Bangkok avec l’UNIIC et CARACTÈRE

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Du 19 au 24 septembre 2017, Découvrez PACK PRINT à Bangkok avec l’UNIIC et CARACTÈRE

Organisé par Messe Düsseldorf Asie, l’Association Thaïlandaise de l’Emballage et l‘Association Thaïlandaise de l’Impression, et fort de l’expertise de Drupa et Interpack, PACK PRINT 
INTERNATIONAL 2017 revient pour sa 6ème édition.

L’exposition présentera toute la chaîne de valeur de la création à la finition. Tremplin stratégique en Thaïlande et en Asie du Sud-Est, PACK PRINT INTERNATIONAL 2017  est le lieu unique pour découvrir les plus récentes innovations des industries et tirer les enseignements essentiels des marchés pour penser le futur différemment.
Venez y découvrir les nouvelles orientations stratégiques du secteur de l’emballage et les tendances mondiales qui transforment les marchés de l’impression et de l’emballage.
Avec le thème EMBALLAGE ET IMPRESSION POUR L’AVENIR, PACK PRINT INTERNATIONAL 2017 fera la part belle à l’innovation et aux nouvelles technologies appliquées à l’emballage intelligent, à l’embellissement et à la formidable percée de l’impression numérique.
Couplé avec T-PLAS, le  Salon international des plastiques, PACK PRINT INTERNATIONAL  est aussi le salon des supports et matériaux innovants.
Inscriptions par ordre d’arrivée dans la limite des places disponibles.
Attention : les tarifs sont garantis jusqu’au 1er juin.
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ACTUALITÉS

Trump: 100 jours en émojis

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Trump: 100 jours en émojis http://www.influencia.net/fr


Publié le 28/04/2017
Journaliste pigiste et étudiant au CELSA, il s'intéresse à l'actualité de la communication, de l'innovation et de la créativité dans le vaste champ des marques et des médias
Depuis son investiture, entre ses déclarations et ses prises de décision, Trump provoque des réactions sur les réseaux sociaux. Des commentaires souvent accompagnés d’émojis. Quels sont ceux les plus utilisés ou les plus récurrents ? Panorama avec Talkwalker qui les a compilés lors des événements les plus marquants au cours des 100 premiers jours du chef de l’Etat américain, livrant un baromètre des émotions et une autre forme d’analyse politique.

Alors que les présidentielles françaises atteignent leur zénith, Donald Trump achèvera bientôt ses 100 premiers jours à la Maison Blanche. A cette occasion, la plateforme de veille et d’analyse web, Talkwalker, revient sur ce premier trimestre par le biais des émojis les plus utilisés dans les conversations numériques concernant le chef d’Etat outre-Atlantique.

Premier chiffre vertigineux : le président des USA a généré plus de 67 millions de résultats web et réseaux sociaux cumulés au cours des 30 derniers jours ainsi que 3 millions de mentions Twitter les 7 derniers jours. Il suscite par ailleurs depuis son investiture trois émotions principales : patriotisme, rire et scepticisme. Exprimées en émojis, on retrouve donc sans surprise en première place le drapeau américain, le smiley qui pleure de rire en deuxième position et le smiley dubitatif en troisième place.

Talkwalker s’est également penchée sur les réactions des internautes lors d’évènements précis. Au 44ème jour, lorsque Trump accusait Obama d’espionnage, la plateforme a recensé trois émojis dominants : le drapeau américain, l’explosion d’une bombe et le gyrophare. Lors de la polémique sur l’absence de poignée de main entre Donald Trump et Angela Merkel, c’est l’émoticône de gêne qui a primé, suivi de celui qui pleure de rire. Ce que nous propose l'entreprise, à travers cette analyse du « retour sur émotion » des activités politiques du 45ème président des Etats Unis, c’est aussi un décryptage moins informel, qui parle à tout le monde et dans l’instant. L’occasion d’inciter le plus grand nombre -et les jeunes en particulier- à prendre part au débat politique.


L’émotion toujours reine ?


La plateforme Curalate avait déjà réalisé un classement sur les émojis les plus tendances en 2015, montrant leur place de plus en plus déterminante dans nos échanges numériques. Mais l’analyse quantitative des icônes en vogue de Talkwalker autour de la présidence Trump, en plus d’être instructive, est révélatrice d’un phénomène de société majeur : la puissance de l’émotion dans la structuration de nos opinions politiques. Matérialisée par les émojis -ces symboles universels qui décloisonnent la barrière de la langue- l’émotion structure les réactions de la plèbe digitale et se substitue aux idées de manière subversive.

Si les émojis sont un exemple probant de cette hyperémotivité, d’autres dispositifs y contribuent à leur manière. C’est le cas de l’image et de la vidéo, surexploitées dans les médias (télévision, réseaux sociaux) en dépit du texte car plus séduisantes et immédiatement consommables. C’est à se demander si nos dispositifs modernes ne seraient pas taillés pour susciter l’émotion, aux dépens de la réflexion rationnelle et circonstanciée que constituent le texte et l’oralité.


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vendredi 28 avril 2017

L'État veut financer les entreprises qui se lancent dans l'impression 3D


Capture d'écran: https://www.graphiline.com
A la dernière Drupa, Massivit présentait ses dernières innovations dans le domaine de l'impression 3D

L'État veut financer les entreprises qui se lancent dans l'impression 3D  https://www.graphiline.com

Le gouvernement souhaite accompagner les entreprises de moins de 2 000 salariés désireuses de se lancer sur ce marché porteur.

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Le gouvernement français a annoncé le lancement d’un programme de soutien aux entreprises qui souhaitent investir dans les technologies d’impression 3D. C’est lors d’une visite à la startup française Pollen AM, spécialisée dans l’impression 3D, que Christophe Sirugue, secrétaire d’État auprès du ministre de l’Économie et des Finances, a annoncé le lancement de cette initiative.
Baptisé 3D Start PME, ce programme soutenu par le syndicat des machines de production (Symop), le centre technique des industries mécaniques (Cetim) et le CEA, bénéficiera d’une première enveloppe de 600 000 euros pour permettre aux entreprises de moins de 2 000 salariés de réaliser un diagnostic, une évaluation de l’intérêt de ces technologies et un accès à des plateformes de tests de faisabilité.
Les entreprises qui souhaitent se lancer sur ce marché pourront également, selon les déclarations du secrétaire d’État, souscrire à un prêt "industrie du futur" de la BPI. Le gouvernement souhaite par ces actions rattraper le retard de la France dans le secteur de l’impression 3D.
Christophe Sirugue a rappelé que malgré ses entreprises innovantes, la France maintient dans le secteur de l’impression 3D un taux d’équipement faible par rapport à d’autres pays. Le pays arrive en septième position mondiale en terme de parc machine et en quatrième position en Europe.
L’ouverture du dispositif en phase pilote débute au deuxième trimestre 2017 avec l’accompagnement de 12 entreprises. Le dispositif sera plus largement déployé en 2018 avec un objectif de 300 à 500 entreprises sensibilisées.

La vérité derrière l’échec de ma première start-up


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La vérité derrière l’échec de ma première start-up

Par Carole Juge, CEO et cofondatrice de JOONE Paris

 
Ou comment un Phoenix renaît toujours de ses cendres.
Cela fait un an que je repousse l’écriture et la publication de ce post.
Un an car cela fait un an que j’ai liquidé ma boîte précédente, MommyVille, et que j’aurais aimé pouvoir expliquer à l’époque à mes utilisatrices ce qui s’est passé.
Un an car cela fait un an que notre procédure de liquidation est en cours et qu’a priori, elle n’est toujours pas finie.
Un an car je pense que c’est le temps qu’il faut pour faire le deuil de sa première boîte et d’accepter publiquement de dire «ceci est mon échec, je vais vous expliquer pourquoi», et de rebondir.

Mon premier bébé, mon premier échec

MommyVille était mon premier bébé. Je venais du milieu académique, j’étais professeur de fac à Paris 12, installée tranquillement dans un poste durement acquis après l’obtention de mon doctorat et rien ne me prédestinait à monter une start-up.
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MommyVille, avant. (Photo by Douglas Cabel/alike)
J’ai eu la chance d’avoir une idée inspirée de ma vie aux Etats-Unis et de l’expérience de maman de ma sœur: monter un réseau social pour que les mamans puissent se connecter et se retrouver selon des critères qui leur plaisaient. Que les mamans solos puissent discuter avec d’autres mamans solos. Que les primipares trentenaires du 12ème puissent se retrouver entre primipares trentenaires du 12ème. Que les filles enceintes qui se posent des questions puissent parler à des jeunes mamans qui s’étaient posé des questions. Bref, un mix entre Facebook/LinkedIn de réseautage entre mamans, un endroit de partage et de connexion, dans la bienveillance et l’écoute. Ma punchline préférée était (et est toujours): «il existe autant de façon d’être maman qu’il n’existe de façon d’être femme.»
Avec la perspective, je pense que j’ai été super bien entourée et que j’avais mis un max d’atouts de mon côté pour réussir. J’ai été très soutenue par l’Ecole des Ponts et Chaussées, la promotion et les profs de mon MBA que j’ai commencé en 2015. J’ai eu des tonnes de mots d’encouragements et d’excellents conseils des gens de mon réseau ou que j’ai pu rencontrer, qui ont pris de le temps de partager leur expérience, leurs conseils. J’ai lu des dizaines de livres et stabiloté des tonnes de passages importants. Le vrai déclencheur a été Christophe Raynaud que j’ai croisé à HEC en 2013 alors que le projet n’était qu’une idée sur un doc Word et qui m’a dit: «Ne te cache pas derrière le fait que tu n’as pas fait d’école de commerce, il n’y a aucune école au monde qui te prépare à être start-uppeuse, donc ne te cherche pas d’excuse et lance-toi.» Encore aujourd’hui, ces mots résonnent et je ne serais jamais assez reconnaissante qu’il me les ai dits.

De l'importance du business model

Je rigolais un peu à l’époque face aux critiques de mon business model. Il existait, évidemment. J’avais étudié pas mal de cas et de business plans de start-up de copains, j’avais passé des heures à faire des recherches (le côté universitaire a été bien utile). Et comme beaucoup de réseaux sociaux, j’avais décidé que notre BM serait de monétiser notre base d’utilisateurs d’une manière intelligente et respectueuse via pub et partenariats. Ca paraît idiot avec la perspective, de partir sans un BM qui soit organique, surtout après avoir lu l’article d’Oussama sur l’importance du BM, qui m’a depuis convertie à toutes les best practices de TheFamily pour ma nouvelle start-up, JOONE. Mais à l’époque, j’étais animée par l’envie de créer cette communauté pour aider les mamans à mieux se connecter, à trouver des réponses à leurs questions, à se trouver entre mamans qui voulaient se trouver et je croyais sincèrement que la monétisation de la data était la clé du financement.
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Notre premier BA était un membre de mon réseau, ce qui nous a permis de nous lancer, avec mon apport perso et un prêt de la BNP qui a été d’un très grand soutien durant toute l’existence de notre boîte. On dit souvent que les banquiers sont frileux et chiants, mais les gens de la maison des entrepreneurs de la BNP ont vraiment été au top avec nous.
Ensuite, nous avons cherché à lever des fonds. Je suis une relativement bonne pitcheuse et j’adore Keynote donc j’ai pu faire des jolies présentations et des pitchs plutôt sympas. Le roadshow était assez cool, on avait des retours positifs, des questions pertinentes, beaucoup de bienveillance, et au final, on a tapé dans l’œil d’un investisseur, un jeune fond américain qui avait monté une branche européenne pour investir dans des start-up en Europe.

Le fonds du fond

C’est ce fonds d’investissement qui a périclité notre chute, dans la plus grande et la plus violente des brutalités. Leur CEO était hyper enthousiaste, l’équipe était petite mais semblait tout à fait légitime, ils nous ont fait une term sheet correcte, ils n’ont pas été trop pénibles pour les négociations, on est allés jusqu’à la signature du bon de souscription et là, la spirale de l’enfer s’est emballée. On a découvert que le fonds était sous le joug d’une potentielle investigation aux USA sans en savoir trop (Blanchiment? Tax fraud? A l’heure actuelle, impossible de savoir).
Et surtout, le CEO du fonds ne répondait plus aux mails ni aux textos. Je suis tombée de ma chaise, car j’avais rencontré pas mal de VCs à Paris et en Silicon Valley et je n’avais trouvé que des gens assez bienveillants, très pro, critiques mais toujours constructifs, certes intéressés par l’idée du profit mais surtout par l’idée de faire grandir des pépites. Clairement, notre fonds (qui a fait le même coup bas à plusieurs start-up en Europe qui sont aujourd’hui pour certaines dans le même cas que MommyVille) ne jouait pas avec les mêmes règles que les autres et son attitude ne reflétait pas celle d’une profession pour laquelle je garde un profond respect. En quinze jours, on est passé de la fière annonce de notre levée de fonds à une liquidation forcée pour protéger les employés qu’on avait recruté en amont et qu’on ne pouvait d’un seul coup plus payer. C’est fou la vitesse à laquelle les choses peuvent mal tourner en start-up. J’en discutais avec le fondateur d’une grosse start-up qui en parlant des débuts de sa boîte me disait «à une semaine près, on fermait aussi. Nous, on a eu plus de chance.»
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J’ai donc liquidé sans rien dire à mes utilisatrices car je ne savais pas quel serait le sort du site, si le liquidateur allait réussir à faire payer le fond et à nous relancer ou pas. J’ai espéré pendant des mois qu’il réussisse à le faire payer pour qu’on relance la machine… en vain. Pour mes utilisatrices, je suis tellement, tellement désolée. Je n’avais aucun moyen simple et rapide de dire «on a des problèmes, peut-être qu’on va fermer, peut-être qu’on ne va pas fermer.» L’incertitude était atroce à vivre et je n’arrivais pas à trouver les mots car il n’y avait pas de mots, il n’y avait que des doutes.

Me & my culpa

Evidemment je suis 100% responsable de cet échec, moi et moi seule. Je n’aurais pas dû partir sans business model qui soit intrinsèque. Je n’aurais pas dû être tellement heureuse d’avoir trouvé un investisseur d’en oublier de faire une vraie, grosse due diligence du fonds. Je pense que sur une première start-up, on est tous tellement heureux à l’idée d’avoir un investisseur, BA ou VC, que finalement, au-delà de la négo de la Term Sheet et de la lecture du pacte avec l’avocat, une investigation poussée du fonds semble presque secondaire. J’en parlais dans mon précédent article sur le choix de la pilule bleue de Néo dans MATRIX , du mythe de l’investisseur/chèque de mamie à Noël. On oublie vite qu’un investisseur a des droits et des devoirs et qu’il peut aussi, comme ça a été le cas pour nous, nous couler sans scrupule en nous entraînant dans sa chute.
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La bonne nouvelle, c’est la bienveillance des gens. Depuis mes employés qui ont été adorables, patients, toujours là dans le soutien, qui ont été une vraie force pendant cette période difficile aussi pour eux; à mes copains de pépinière et de mon réseau StartUp Leadership qui m’ont soutenu et m’ont conseillé, qui m’ont écouté raconter mon histoire et qui avaient toujours un mot gentil, une idée, quelque chose de constructif à proposer; aux juges qui m’ont accordé la liquidation de ma boîte et aux liquidateurs qui ont été très compréhensifs, bienveillants, abasourdis par cette histoire farfelue et qui mènent à l’heure actuelle à la guerre légale qui est toujours en cours. Sans parler de mes amis et de ma famille, de ma meilleure amie qui me paie le train et m’accueille chez elle au lendemain de mon dépôt en larmes au TGI pour me sortir de Paris et me changer les idées… Bref, j’ai eu la chance d’être super soutenue ce qui m’a donné la force et le courage de repartir.

Repartir oui, mais pas à n'importe quel prix

Sauf que cette fois, je me suis promise de ne pas sacrifier le projet à mon enthousiasme délirant de sagittaire ascendant sagittaire, de ne jamais sacrifier mes valeurs, ce que je voulais et ce en quoi je croyais. Pas de sugarcoating. J’étais très exigeante avec moi-même, je le suis devenu avec les autres. Mon nouvel associé Robin partage 100% des valeurs bienveillance/good business que nous mettons en avant dans notre nouvelle start-up, JOONE. Les investisseurs, prestataires et partenaires avec lesquels nous avons signé partagent ces valeurs. Maintenant, j’arrive en meeting limite en mode brutal «avant toute chose, voilà les valeurs que nous défendons, et c’est non négociable.» Certains nous ont dit non, car l’idée de la transparence, de la bienveillance professionnelle leur semble idéaliste et effrayante. Mais ceux qui travaillent avec nous aujourd’hui sont comme nous, ils voient le vent et les consommateurs changer, et comme nous ils ont envie de réussir en faisant des bonnes choses. Car c’est possible en 2017 de travailler en faisant les choses bien, sans sacrifier son éthique ni ses valeurs et c’est ce que JOONERobin, notre équipe, et moi-même défendons, et défendrons toujours.
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La Team JOONE (oui on a aussi un chien) (photo: Didier Forest)
  • L’expert:
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Carole Juge est la cofondatrice et CEO de JOONE Paris.
 
 
 
Lire aussi: Planter sa boîte: la vraie histoire et comment s’y préparer

jeudi 27 avril 2017

Ce que veulent les femmes millennials


Ce que veulent les femmes millennials
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Ce que veulent les femmes millennials

http://www.ladn.eu

Introduction
Comment les comportements des femmes millennials se diffusent dans la société et nous éclairent sur l’avenir ? Décryptage de Nelly Rodi et Marie-Claire.
Sont considérés comme millennials la génération Y cumulée à la génération Z, soit toutes les personnes nées entre 1980 et 2010. Ils représentent aujourd’hui 1/3 des actifs, ils constitueront la moitié de la population active d’ici 2020. La prochaine génération devrait s’appeler la génération Alpha.
Parmi les enseignements de cette étude, fruit d’une collaboration entre l’agence de prospective Nelly Rodi, Marie-Claire et GMC Media qui ont travaillé sur un panel de 1 000 femmes : 68% des millennials ne peuvent pas se passer de leur smartphone. 83% ont néanmoins besoin de se déconnecter de temps en temps.

Deux marqueurs générationnels qui les différencient des précédentes générations

La disruption technologique (ceux qui n’ont pas connu la vie sans internet) : force de la multitude, globalisation de la culture, économie collaborative, réseaux sociaux, personal branding, horizontalité du monde.
Les crises (ceux qui ont grandi dans le monde du 11 septembre 2001) : crise économique, réchauffement climatique, scandales sanitaires, précarité professionnelle, attentats de Paris.
Ce qu’il en ressort : tous ces crises ne sont pas considérées comme paralysantes  pour les millennials mais, au contraire, de par la disruption technologique, donnent envie de faire, d’agir. Cela induit de nouveaux comportements.

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Les millennials aiment se projeter en temps réel

Instant : les millennials aiment ce sentiment d’ubiquité et de projection instantanée. Aux marques de s’adapter : c’est le cas, notamment, de Snapchat Virtual Mirror, de L’Oréal Make Up génius, ou du casque de réalité augmentée Stereolabs Linq qui peut être utilisé aussi bien en intérieur qu’en extérieur grâce à une caméra 3D.
En outre, les millennials aiment sentir qu’ils ont la maîtrise du temps. Il leur est inimaginable aujourd’hui d’attendre un bus sans savoir dans combien de temps celui-ci arrive. Burberry répond à ces besoins avec See now by now (les looks du défilé sont immédiatement disponibles à l’achat) ; Fermob qui invite les internautes à découvrir les coulisses de son usine ; ou encore Kate Spade qui permet aux passantes d’acheter des produits 24h/24 grâce à une vitrine digitale.
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Les millennials savent que leur voix compte

Care : si les générations précédentes étaient dans la théorisation, les concepts, les millennials sont pragmatiques. Ils veulent faire et s’érigent en sauveurs du monde. La notion d’injustice leur est épidermique : pour eux, les notions de genres, de races n’existent pas. La mixité et la diversité des profils sont mises en avant, ainsi que que les conditions de production et la souffrance animale. De plus, ils sont réalistes, ils savent que leur voix compte. On assiste à un empowerment féminin avec des figures de proue comme Emma Watson ou encore Amandla Stenberg.
Une philosophie de vie répercutée dans la campagne Ikea, Zero Waste (apprendre à cuisiner sans déchets), le choix de PUF d’imprimer les livres à la demande, ou encore la campagne H&M, recycle your clothes.
Pour 91% des femmes de 15-34 ans, les questions autour de la survie de notre planète sont importantes (contre 96% des 35-49 ans).
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Les millennials sont des entrepreuneurs

Do (faire) : ils ont le profil d‘entrepreneurs, ce sont des makers, autonomes, indépendants. Ils ne refusent pas le management, mais ont besoin de leur espace de créativité. Plutôt que de leur dire comment faire, autant leur donner un but. Ils aiment expérimenter, certains ont d’ailleurs lancé, jeunes, leur marque de prêt-à-porter. 44% des femmes de 15-34 ans aimeraient être leur propre patron, avoir leur propre activité (contre 60% des 35-49 ans). Dans les salons, des espaces importants sont désormais réservés à l’artisanat, au savoir-faire. Le collaboratif tient également une place importante : office riders, festivals comme We Love Green, Schoolab et incubateurs ont la part belle.
56% des femmes de 15-34 ans ont déjà participé à une collecte de fonds qui leur tient à cœur (contre 59% des 35-49 ans).
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Les millennials aiment être en communauté

Squad : les millennials aiment être en communauté, le ‘faire ensemble’ : à plusieurs on est plus fort pour affronter le monde. Cette pensée du collectif s’applique également à leur relation aux marques, qu’ils s’approprient et jugent comme leurs égales. Ils sont tout à la fois contributeurs, ambassadeurs, acheteurs, et parfois même actionnaires ! Des team-building se créent sous différentes formes : en couple, comme quand Stromae présente sa collection avec sa compagne ; ou en tribu, comme la L’Oreal League où 15 influenceurs ont remplacé l’égérie. 75% des femmes de 15-34 ans, aimeraient d’ailleurs participer à la co-création de services ou de marques (contre 74% des 35-49 ans).
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L'humour, leur arme de dérision massive

Fantasy : avec leur ironie, ils bousculent les paroles ambiantes. Il y a une touche d’irrévérence chez les millennials. De plus, ils ont l’esprit gamer : inutile de leur faire cumuler des points via une carte fidélité, les millennials veulent être surpris et de manière instantanée. 83% des femmes de 15-34 ans, apprécient que les marques ne se prennent pas au sérieux (contre 82% des 35-49 ans). Les Millennials maîtrisent les codes et les conventions pour mieux les détourner et jouer avec. Ils aiment le décalage et ainsi faire passer des messages. Ils considèrent l’humour comme un nouveau langage, rempart à la morosité ambiante, une façon de déstabiliser « l’establishment ».
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Ils se montrent mais maîtrisent leur contenu

Show/ not show : les Y ont été les premiers à exposer leur vie sur les réseaux, avec souvent quelques déconvenues… ils ont découvert le FOMO et créé le personal branding. Les Z sont beaucoup plus vigilants sur les contenus qu’ils partagent : pour eux chaque réseau a sa fonction et son usage spécifique. Ils prennent largement part au jeu mais en maîtrisent les codes mieux que personne, quitte à se déconnecter des réseaux, s’ils se sentent contraints par leurs règles. 25% des femmes de 15-34 ans, admettent publier plus fréquemment du contenu sur les réseaux sociaux depuis trois ans  (contre 35% des 35-49 ans). Pour autant, elles maîtrisent mieux leur diffusion, à l’exemple de l’instagrameuse star, Essena O’ Neil, qui, en plein succès, a pris la décision de fermer son compte : elle dénonce l’impact négatif des réseaux sociaux et les dérives de l’autopromotion. Pour autant, les behind the scenes, n’ont jamais été aussi relayés : les internautes s’affichent au naturel, dévoilent l’envers du décor, diffusent des making off.
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Premier driver de demain : la passion

Les millennials sont créatifs, ils mélangent les motifs sans souci. Les notions de bon goût et de mauvais goût n’existent plus. Ils ont un parti pris, jouent avec l’alternatif, tout en revendiquant leur singularité : ainsi il n’est pas rare de voir le look grunge se mélanger au bourgeois. 78% des femmes de 15-34 ans, sont prêtes à personnaliser un produit pour avoir quelque chose d’unique  (contre 75% des 35-49 ans).

Second driver de demain : Trans

On assiste à la fin des genres et au-delà des notions générationnelles. 96% des femmes de 15-34 ans apprécient que les médias affichent des physiques et des personnalités différents des codes classiques  (contre 75% des 35-49 ans).
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Troisième driver de demain : Hack

Ils connaissent parfaitement le système et ses failles. Lorsqu’il voit que celui-ci dysfonctionne, ou ne leur apporte pas la liberté souhaitée… ils le ‘hackent’ pour répondre aux vrais besoins. Les millennials se réattribuent les codes, changent les choses. Les marques adoptent un mode d’esprit disruptif : elles se réinventent, hackent les lieux, les logos. Cas flagrant : Donatella Versace, nouvelle muse de Givenchy.
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Décomplexés, connectés, malins et en dehors des institutions, sans pour autant être en rupture avec le système, les Millennials proposent des solutions qui répondent à des besoins, rapidement adoptées par les autres générations.

Orange Bank: la vraie disruption de la banque de détail est-elle en marche?


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Orange Bank: la vraie disruption de la banque de détail est-elle en marche?

Par Pierre Guimard, directeur associé de Keley Consulting

Par | le 26 avril 2017 | 
 Le monde de la banque restait en France à l’écart d’une vraie transformation digitale. Si les solutions de paiement alternatives se sont multipliées, les innovations des banquiers établis se contentent souvent de relooker la banque d’antan sans en changer les fondamentaux. Annoncée dans le spectaculaire Show Hello d’Orange de Stéphane Richard, Orange Banque pourrait être la disruption que le marché attend depuis longtemps. Plusieurs raisons à cela.  

Un projet enfin centré client 

La force d’Orange c’est de repenser la fonction bancaire sans raisonner comme un banquier. Sans auto-limitation. Sans schéma préconçu. Sans les contraintes non plus liées à des systèmes d’information encore anciens. Orange apporte deux valeurs essentielles au client: la simplicité et l’instantanéité. La création de compte se fait par simple scan de documents, ce qui n’est pas nouveau mais appréciable. 
L’envoi d’argent peut s’effectuer par SMS de façon instantanée. Cette fonction a été testée depuis longtemps dans les filiales africaines d’Orange qui sont souvent pour l'opérateur une pépinière d’innovation. La banque se gère sur mobile avec des fonctions qui séduiront, comme le blocage et déblocage temporaire d’une carte de paiement en cas de perte.  
En matière de service client, Orange banque s’appuie sur l’intelligence artificielle de Watson, permettant un service 24h sur 24. Le client aura cependant le choix de s’adresser à un conseiller physique avec 140 guichets en France situés dans les agences Orange. Ce modèle mixte est un atout important d’Orange Banque. Le client bancaire va rarement en agence mais souhaite disposer de cette possibilité.

Une banque (presque) gratuite

Les offres low cost ont prouvé leur attractivité auprès de larges segments de clientèle, le succès du compte Nickel en atteste. Nouvel entrant, Orange peut oser la gratuité sans cannibaliser d’offre existante. 
L’opérateur télécom peut aussi bénéficier d’une structure de coût beaucoup plus avantageuse que ses concurrents traditionnels: pas d’agences propres, une relation client optimisée et des systèmes d’information probablement largement moins chers. 
Le choix de la gratuité doit se comprendre dans un cadre plus large. Orange Banque permettra de renforcer la relation avec les clients sur les activités de téléphonie traditionnelle, tout en ouvrant l’accès à de nombreux services complémentaires.  

La puissance d’Orange 

De nombreuses start-up ont tenté de disrupter le modèle bancaire mais sans réellement inquiéter l’industrie. Fragiles, ces projets se contentent souvent d’occuper un segment limité de la chaîne de la valeur.  
Avec Orange, on joue dans une autre cour. L’opérateur dispose d’un capital confiance considérable, un facteur clé pour séduire des clients par définition prudents quand il s‘agit d’argent. 
La force de frappe commerciale d’Orange par ses agences, par ses canaux digitaux surtout permettra de faire la différence. Enfin, Orange dispose d’une capacité d’investissement considérable, un chiffre de 100 millions étant évoqué par Stéphane Richard sur plusieurs années.  

Des relais d’innovation à trouver

La banque sera disponible pour les salariés d’Orange en mai, dans les mois qui suivront pour le public. Il faudra une grande force de conviction pour faire venir des clients souvent peu satisfaits de leur banque mais résignés et procrastinant devant les formalités de transfert de compte. 
Une offre compétitive en matière de prêts immobiliers sera nécessaire car c’est souvent le premier contact entre une banque et ses nouveaux clients. La technologie d’Orange, et notamment sa connaissance du big data, pourraient faire la différence sur ce sujet, avec un meilleur scoring du risque que les acteurs classiques.  
Sur le reste de l’offre, les opportunités sont nombreuses car les produits bancaires actuels sont souvent complexes, peu personnalisés et assez confus pour le client. 
Les enjeux d’exécution seront évidemment clés pour Orange. L’exemple de Simple Bank, lancée en 2012 aux USA, montre qu’une innovation ne suffit pas à balayer le marché, si l’offre est insuffisante et si surtout l’expérience utilisateurs reste moyenne.
  • Le contributeur:
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Pierre Guimard est  directeur associé de Keley Consulting.
 
 
 
Lire aussiDjingo, IA, Orange Bank…Les 5 annonces à retenir du Show Hello d’Orange

De l’entreprise du père à l’entreprise des pairs

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De l’entreprise du père à l’entreprise des pairs


Publié le 26/04/2017 Frédéric Therin http://www.influencia.net


Très impliqué dans la réflexion sur le management stratégique, Isaac Getz a fait grand bruit quand il a avancé que redonner leur liberté aux salariés serait une idée à creuser, voire à prendre au sérieux, car de leur bien-être découle le bonheur de l'entreprise. Isaac Getz n'est pas un chercheur de l'ombre, il a aujourd'hui la réputation d'être le grand manitou des patrons libérés et le conseiller particulier d'acteurs du CAC 40. Un invité incontournable.

Docteur en psychologie et professeur à ESCP Europe, Isaac Getz vient de publier chez Flammarion un ouvrage baptisé "La Liberté, ça marche". Il y commente les textes de leaders libérateurs qui peuvent aider les dirigeants d’entreprise à trouver leur propre méthode de libération adaptée à leur structure. Cette transformation radicale du modèle managérial trouve un écho très important dans l'hexagone. Le livre précédent de ce spécialiste qui a été traduit en huit langues, Liberté & Cie, s’est vendu à plus de 30 000 exemplaires en France.


INfluencia : les entreprises sont de plus en plus nombreuses à ressentir le besoin de se transformer pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients et de leurs salariés. Comment expliquez-vous ce phénomène ?

Isaac Getz : nous vivons dans un monde « VUCA », l’acronyme anglais pour dire plein de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté. Ce monde challenge l’organisation héritée de la révolution industrielle. Lorsque les paysans sont arrivés dans les usines, ils ont eu besoin d’être accompagnés et une solution mathématique s’est imposée. La « bureaucratie hiérarchique », qui permet d’encadrer le maximum de personnes avec un minimum de managers, est un modèle basé sur la hiérarchie et sur des procédures qui dictent aux salariés comment travailler. Ce système s’est révélé très efficace et même magnifique. Des études montrent en effet que le niveau de vie dans les pays développés qui ont épousé ce modèle a été multiplié par 25 entre 1825 et 2001, alors qu’il n’a progressé que de 60 % dans le reste du monde. Ces dernières années, ce système a toutefois commencé à révéler son pendant sombre : cette fâcheuse tendance qu’il a de déresponsabiliser et d’infantiliser les salariés puisque leurs supérieurs leur disent constamment quoi faire.

Dans le monde occidental, la majorité des salariés s’avouent aujourd’hui désengagés. En France, ce pourcentage atteint même les… 91 % ! Les gens vont au travail à reculons et jugent leur emploi juste comme un moyen de gagner de l’argent ; leur vie est ailleurs que dans l’entreprise.


IN : quand les sociétés ont-elles pris conscience de cette évolution ?

IG : à partir de 2005. Lorsqu’elles ont ployé sous le poids de trois pressions distinctes. La demande n’a ainsi jamais été aussi volatile et instable. Les générations Y et Z qui sont arrivées sur le marché du travail ne veulent plus, quant à elles, intégrer « l’entreprise du père », mais « l’entreprise des pairs », ce qui implique un changement de modèle pour les employeurs. La pression des technologies inquiète également les sociétés qui se demandent si elles ne seront pas le prochain « ubérisé » à être mangé. Le modèle de « bureaucratie hiérarchique » est manifestement incapable de répondre à ces tendances fortes et pose la question d’un mode d’organisation différent. D’ailleurs, ce phénomène concerne toutes les entreprises, je n’en vois aucune qui pense pouvoir continuer de travailler comme par le passé. Même l’administration et l’armée ont compris qu’elles devaient se transformer.


IN : comment aujourd’hui l’entreprise peut-elle faire sa mue ?

IG : il y a actuellement des expérimentations qui vont dans tous les sens. Certaines sociétés optent pour le modèle participatif, d’autres préfèrent le système collaboratif. Moi, j’étudie particulièrement les entreprises libérées. La libération d’entreprise n’est pas un modèle ou une méthode qu’il suffit d’appliquer. Il s’agit plutôt d’une philosophie qu’un patron libérateur articulera autour de l’héritage humain et culturel de sa société. L’objectif est de permettre aux salariés d’utiliser leurs talents et de s’autodiriger.


IN : quels déclics encouragent un dirigeant à « libérer » sa société ?

IG : ils sont doubles. Le premier est économique. Certaines entreprises – qui enregistrent de mauvais résultats ou n’ont aucun horizon au-delà de trois ans – savent qu’elles sont en danger et qu’elles doivent modifier leur mode organisationnel. Le second se déclenche dans l’esprit des dirigeants. L’un d’entre eux m’a expliqué un jour qu’il en avait assez de vivre avec ses deux « moi ». Le « moi personnel » – qui comprend des valeurs qu’il applique à sa famille et à ses amis – était en perpétuel conflit avec son « moi professionnel ». Ne voulant plus vivre avec cette rupture, il a choisi de construire un mode organisationnel en adéquation avec son « moi personnel ».


IN : quelles sont les étapes à franchir pour libérer son entreprise ?

IG Il n’y a pas de modèle préétabli. Il faut dans un premier temps réunir l’ensemble des salariés pour définir les valeurs clés autour desquelles les gens veulent être animés. On leur demande ensuite d’indiquer les symboles et les pratiques organisationnelles qui ne sont pas en phase avec ces valeurs, et de les transformer en nouvelles façons de travailler qui le soient. Certaines solutions ne marcheront pas forcément ni tout de suite, ni bien. Il est donc nécessaire de les faire évoluer. Cette transformation prend du temps, mais elle fonctionne. En France, des centaines de PME comme FAVI, Bretagne Ateliers, Chrono Flex, Poult ou Biose se sont déjà libérées. De grands groupes, dont Airbus, Décathlon et Michelin, se sont aussi lancés dans cette métamorphose. C’est le cas également de certaines administrations et d’unités militaires. D’ailleurs, la France est le seul pays où il existe un vrai mouvement de libération d’entreprises.


IN : pourquoi ?

IG : pour deux raisons. D’un côté, un écosystème de la libération – comprenant notamment d’autres leaders libérateurs (des coachs, des juristes et même des fonds d’investissement) – s’est développé au fil des ans et ces spécialistes aident aujourd’hui les dirigeants à avancer plus sereinement dans leur processus de transformation de leur entreprise. De l’autre côté, la France a accumulé un certain retard en matière d’organisation managériale. Si notre pays se situe à la 22e place du classement des nations les plus compétitives établi par le Forum de Davos, nous sommes 116e dans le domaine de la qualité des relations entre les employeurs et leurs salariés, et 51e dans la volonté du management de déléguer… Nous nous trouvons ainsi juste derrière le Lesotho et devant la Mauritanie pour le premier indicateur… Quand on a très faim, on est davantage attiré par un plat de « libération »…


IN : libérer son entreprise ne crée-t-il pas des tensions au sein du personnel ?

IG : les études psychologiques montrent que l’être humain aime avoir des responsabilités et prendre des décisions sans l’aide de quiconque. Il est contre- nature de vivre sous un plafond de verre et de ne pas avoir de liberté et de responsabilité. Si travailler pour une entreprise libérée peut créer une certaine incrédulité chez les collaborateurs au début, la plupart sont ensuite très satisfaits de cet environnement. Un climat de confiance et de liberté d’action favorise la prise d’initiative et encourage la réalisation de soi. Les salariés ainsi s’engagent davantage et ressentent plus de plaisir au travail. Seule une petite minorité de personnes, qui ont été infantilisées trop longtemps, peuvent avoir des problèmes à s’adapter.

Les dirigeants, qui sont habitués au pouvoir de dire et de contrôler, doivent, quant à eux, se transformer en leaders serviteurs. Cela ne va pas sans un travail sur soi via un coaching, voire une psychanalyse, mais la plupart des patrons parviennent à s’adapter, car leur objectif final est d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Beaucoup de managers ont, en revanche, l’impression que le sol se dérobe sous leurs pieds quand leur société se libère. En passant d’opérationnels à facilitateurs, ils redoutent de perdre leur raison d’être. Leur rôle n’est plus de contrôler, mais d’être au service de leurs équipes afin qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes. C’est un énorme changement.


IN : ne vaut-il donc pas mieux transformer son entreprise moins radicalement sans la « libérer » totalement ?

IG : le débat autour de cette question existe depuis longtemps, mais le modèle de « bureaucratie hiérarchique » a aujourd’hui atteint ses limites. Les entreprises cherchent en conséquence à se transformer de manière radicale et il n’est pas possible de donner seulement « un peu » d’autonomie aux collaborateurs.


IN : pensez-vous en conséquence que de plus en plus de sociétés vont se libérer dans les années à venir ?

IG : je le crois et le constate. De plus en plus de dirigeants de société, mais aussi des administrations et des unités militaires, souhaitent me rencontrer pour parler de ce thème. Certains signes montrent que les choses sont en train de bouger. Tous les autres acteurs de l’écosystème de la libération d’entreprise sont également de plus en plus consultés. En décembre 2015, nous avons organisé à Nantes un campus sur ce thème et les 500 places proposées ont été réservées en trois jours. Les journaux télévisés de TF1 et France 3 ont traité de ce sujet, tout comme les émissions Envoyé spécial, Complément d’enquête, Tout compte fait ou Capital. Le Parisien en a fait sa Une et Le Monde y a consacré un dossier. Tout cela montre que ce thème intéresse de plus en plus le monde de l’entreprise.

mercredi 26 avril 2017

RH : les jeunes actifs défient la marque employeur


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RH : les jeunes actifs défient la marque employeur


Publié le 25/04/2017 Florence Berthier http://www.influencia.net
Twitter : @Berthierflo

Les 20/30 ans imposent-ils une nouvelle normalité dans le monde du travail ? Sûrement et c’est un bon exercice pour les entreprises d'y répondre voire de l'anticiper, selon le 2ème Baromètre du groupe Cegos : « Les Millennials et le travail : l’entreprise au défi ». Au risque d'être en décalage avec leurs futurs managers, parfois déjà en place et qui n'ont pas attendu pour les bousculer.

Avec les multiples transformations socio-économico-numérico-politico-glocales que toute société vivante constituée ne manque pas d’endurer, normal que les 20/30 ans et leur rapport au monde du travail soient étudiés à la loupe. D’autant que les notions du travail et de l’entreprise sont pas mal bousculées à l’aune du robot, de l’IA, du virtuel etc… etc… Sauf que ces jeunes sont nés avec "l’imprédictibilité, le changement permanent, la carrière non linéaire qui ne sont pas perçus comme des problèmes". Au contraire, quand ils sont formés, ils sont prêts à gérer, à évoluer, à faire bouger les lignes à leur tour. Et oh ! Travailler avec des plus aguerris qu’eux ne leur pose aucun problème (seuls 56 % se sentent différents de leurs collègues plus âgés dans leur manière de travailler). Finalement ils sont tout à fait normaux, ces « jeunes actifs ». Et ce n’est pas parce que des plus vieux qu’eux les ont habilement marketés sous le néologisme anglicisé millennials ou labellisés Y, qu’ils sont si spéciaux.


D’abord la famille, mais le « poids » des amis diminue au profit du travail


D’ailleurs, comme en 2012, exercer un métier est un moyen et pas une fin en soi puisque pour 93% c’est d’abord et surtout la source évidente d’un revenu. L’épanouissement personnel/la réalisation de soi et le développement des compétences arrivant ex aequo en deuxième position (56 %). Alors que le développement des compétences gagne 16 points par rapport à 2012.

Autre point important : 68% adhèrent complètement au concept de flexisécurité qui consiste à concilier la flexibilité du travail recherchée par les entreprises et la sécurité professionnelle attendue par les salariés. Avec une différence de taille entre jeunes hommes et jeunes femmes, les premiers plaçant la sécurité de l’emploi et la formation en tête des défis RH, les secondes privilégiant la communication et la qualité des conditions d’exercer. Et comme le souligne Christophe Perilhou, Directeur d’Activité Conseil et Formation Sur Mesure pour le Groupe Cegos : « L’étude confirme que la génération des 20-30 ans n’est pas homogène dans son rapport au monde du travail. Interroger les salariés actifs de cette génération, c’est mieux connaître une génération d’insiders, qui semble avoir parfaitement intégré la nouvelle normalité du travail. Pour ces jeunes actifs, l’imprédictibilité, le changement permanent, la carrière non linéaire ne sont pas perçus comme des problèmes, mais comme des données d’entrée. A ce titre, ils ont compris l’enjeu du développement des compétences qui est directement lié à leur employabilité, comme clé d’adaptation permanente ". 

Les 20/30 ans tous différents -et tant mieux- vivent donc naturellement leur époque et vont apporter bien évidemment leur patte à l’édifice pour façonner leur futur. Alors oui, si la vie de famille constitue leur principal ressort, et de loin, devant les amis et le travail, ils mettent quand même l’entreprise au défi comme l’indiquent les résultats de la 2ème édition du baromètre du groupe Cegos sur le sujet (*). Et pas que pour la galerie. Car s’ils apparaissent pragmatiques et confiants -58 % sont satisfaits de leur emploi actuel et 66% estiment même leur début de carrière comme plus intéressant et plus ouvert que celui de leurs parents-, et promoteurs de leur entreprise (jugée «agile, innovante, engageante, digitale »), 48 % sont prêts à la quitter à court ou moyen terme (3 ans). D’abord pour « un meilleur management » (17 %), puis pour « une meilleure ambiance de travail » (16 %), et pour « créer leur propre activité » (14 %). « Sur ce dernier point, il y a peut-être, pour les entreprises, une invitation à favoriser l’intrapreunariat », soulignent les auteurs de l’étude.


Développer en continu leur employabilité : une exigence


Toutefois, il est important de noter « un net décalage entre la perception de la stratégie « marque employeur » de l’entreprise par les jeunes actifs et celle que leur prêtent les DRH/RRH », puisque seulement 42 % des salariés de 20 à 30 ans estiment que leur entreprise développe une politique RH propre à recruter et fidéliser les jeunes talents, quand 80 % des DRH/RRH pensent que leurs salariés ont cette opinion.

Enfin, pour eux qui se définissent comme loyaux (la génération X privilégiant la fidélité), un manager idéal doit faire preuve d’humanité en accordant écoute et empathie. Un portrait très en prise avec le principe d’équipe facilement fait par 62%. Et d’ailleurs, côté responsabilités d’encadrement, 42% y aspirent à horizon 3 ans, 30 % souhaitent évoluer dans leur métier, et 20 % entendent changer de métier. Seuls 8 % pensent exercer le même poste d’ici trois ans. La relève est en marche… pourvu que les entreprises relèguent définitivement leur modèle managérial encore trop vertical. Ce qui semble s'amorcer puisque 55 % de celles-ci " considèrent être "en avance " dans la mise en œuvre de ces politiques RH ou pratiques prioritaires " L’étude en détail ci-dessous.


I - Le regard des 20-30 ans sur le monde du travail

La vie de famille constitue, et de loin, le principal ressort de la vie des jeunes actifs, devant le travail et les amis. Le trio de tête est inchangé par rapport à 2012, même si le « poids » des amis tend à diminuer, au profit du travail.





Pour 93 % des 20-30 ans actifs, avoir un revenu constitue la raison première et incontournable du travail (idem 2012). L’épanouissement personnel/la réalisation de soi et le développement des compétences arrivent ex aequo en deuxième position (56 %). Notons que le développement des compétences gagne 16 points par rapport à 2012.

Pour ces jeunes salariés, le concept de flexisécurité (concilier la flexibilité du travail recherchée par les entreprises et la sécurité professionnelle attendue par les salariés) est jugé pertinent à 68 %. Un score légèrement inférieur à celui des DRH/RRH (76 %).


II - Le regard des 20-30 ans sur leur entreprise


L’enjeu de la Marque Employeur… et de la formation comme clé d’employabilité. Premier fait intéressant : il y a un net décalage entre la perception de la stratégie « marque employeur » de l’entreprise par les jeunes actifs et celle que leur prêtent les DRH/RRH : Seuls 42 % des salariés de 20 à 30 ans estiment que leur entreprise développe une politique RH propre à recruter et fidéliser les jeunes talents, quand 80 % des DRH/RRH pensent que leurs salariés ont cette opinion. De même, un jeune actif sur deux considère que l’offre de formation de son entreprise répond à ses enjeux de développement, alors que 80 % des DRH/RRH considèrent qu’elle est approuvée par leurs jeunes salariés.


Nouveau portrait du manager idéal : écoute, empathie, humanité avant tout

Quand on demande aux 20-30 ans actifs de dresser le portrait du manager idéal, leurs réponses spontanées convergent toutes vers des qualités humaines et relationnelles (écoute, leadership, empathie, humanité…). Ne reposant plus seulement sur l’expertise métier et la figure du manager « sachant », la légitimité managériale s’appuie davantage sur des habiletés comportementales (les soft skills), dressant la figure du manager « animateur ».

Bonne nouvelle pour le corps managérial : 62 % des jeunes actifs interrogés attribuent effectivement ces qualités à leur supérieur hiérarchique ! Le score monte à 69 % chez les seuls salariés exerçant eux-mêmes une fonction d’encadrement (vs. 59 % chez les salariés non-managers) et à 72 % chez les cadres (vs. 48 % chez les ouvriers).


Une perception positive de l’entreprise face aux nouveaux défis

Jeunes actifs et DRH/RRH ont une perception positive et confiante dans la capacité de l’entreprise à faire face au défi de la transformation digitale. 71 % des 20-30 ans pensent ainsi que leur entreprise est bien « armée » pour l’affronter (les DRH positionnent cette confiance à 78 %). A noter que les cadres (72 %), les salariés des entreprises de plus de 500 collaborateurs (79 %) et les hommes (77 %) sont les populations les plus positives sur cet aspect.

Les jeunes salariés interrogés sont globalement plus promoteurs que détracteurs de leur entreprise, au regard des critères de compétitivité du monde d’aujourd’hui. Ils la jugent plutôt agile, innovante, engageante, digitale… et sont d’ailleurs plus positifs que ne l’imaginent les DRH.





III - Le regard des 20-30 ans sur leur emploi actuel

Génération Y vs. Génération X 

66 % des jeunes salariés perçoivent leur début de carrière comme plus intéressant et plus ouvert que celui de leurs parents, avec toutefois des nuances marquées entre CSP (79 % chez les cadres vs. 58 % chez les ouvriers) et en fonction du statut dans l’entreprise (72 % chez les salariés-managers vs. 63 % chez les salariés n’exerçant pas de fonction d’encadrement).

Dans la même optique, et contrairement à une idée reçue, seuls 56 % des jeunes actifs de 20 à 30 ans se sentent différents de leurs collègues plus âgés dans leur manière de travailler. Ces différences sont davantage constatées chez les cadres (69 %) que chez les ouvriers (44 %).




Si la Génération X privilégie souvent la fidélité, les 20-30 ans lui préfèrent la loyauté :

78 % des jeunes interrogés se disent confiants dans l’avenir de leur entreprise (83 % dans les entreprises de plus de 500 collaborateurs. Pour autant, et en dépit d’un niveau élevé de satisfaction au travail, près d’un sur deux dit également être prêt à quitter son entreprise d’ici trois ans.

Au-delà d’une belle opportunité de carrière, c’est d’abord pour « un meilleur management » (17 %) que les jeunes salariés seraient prêts à changer d’entreprise, puis pour « une meilleure ambiance de travail » (16 %) et pour « créer leur propre activité » (14 %). Sur ce dernier point, il y a peut-être ici, pour les entreprises, une invitation à favoriser l’intrapreunariat.

Enfin, dernier point saillant, loin de l’idée reçue d’une génération refusant la promotion managériale, 42 % des 20-30 ans actifs aspirent, à horizon 3 ans, à prendre des responsabilités d’encadrement, quand 30 % d’entre eux souhaitent évoluer dans leur métier, et 20 % entendent changer de métier. Seuls 8 % pensent exercer le même poste d’ici trois ans.

(*) 1 043 salariés actifs de 20 à 30 ans d’entreprises de plus de 100 salariés du secteur privé ont été interrogés en France, ainsi que 175 Directeurs des Ressources Humaines/Responsables des Ressources Humaines.
Florence Berthier
Rédactrice en chef adjointe, après des études d’histoire, elle bifurque vers le journalisme et se pique de publicité, de créativité, de marketing et de conseil média chez CB News. Chez INfluencia pas de pré carré, mais de la diversité et du décryptage encore et toujours. Son idéal.

Twitter : @Berthierflo

mardi 25 avril 2017

N26 mise sur son agilité pour aller plus vite que ses concurrents


 N26 mise sur son agilité pour aller plus vite que ses concurrents http://www.frenchweb.fr
 Par | le 25 avril 2017 | 


Avec une ouverture de compte en 8 minutes directement depuis un smartphone, la banque mobile N26 poursuit son accélération en Europe et en France. En mars, la FinTech allemande a passé la barre des 300 000 clients. Dans l’Hexagone, N26 affirme engranger 2 000 nouveaux utilisateurs par semaine
Misant sur le bouche-à-oreille depuis son lancement et restant discrète sur ses résultats et ses projets, l’entreprise basée à Berlin entend passer la vitesse supérieure. «Nous n’avons pas fait beaucoup de marketing jusqu’à maintenant, mais nous allons commencer à accélérer assez rapidement», explique Jérémie Rosselli, General Manager France de N26.

Orange Bank disponible cet été 

Face à l’essor des FinTech, les banques traditionnelles ne restent pas indifférentes, à l’image de BNP Paribas. Le groupe bancaire a pris le contrôle il y a quelques semaines de la start-up Compte-Nickel, qui permet aux particuliers d’ouvrir un compte bancaire chez les buralistes partenaires. BNP Paribas mise également sur la réalité virtuelle pour proposer à ses clients la consultation de leurs comptes. «Je ne vois pas comment avoir la réalité virtuelle va vous aider à faire un virement ou à changer votre code PIN», note Jérémie Rosselli. 
Outre les banques, d’autres acteurs, comme Orange tentent de bouleverser le secteur bancaire. L’opérateur français lancera sa néobanque le 6 juillet prochain avec la promesse d’une ouverture de compte sans justificatif papier ou encore la création d’un compte bancaire depuis l’application. L’arrivée de ce nouveau concurrent n’inquiète pas outre mesure Jérémie Rosselli. «L’arrivée d’Orange Bank est une bonne chose pour la FinTech», partage-t-il à l'occasion de la conférence Leade.rs qui a eu lieu à Paris.

  • N26 : les données clés
Fondateurs : Valentin Stalf et Maximilian Tayenthal
Date de création : 2013
Siège : Berlin
Activité : banque mobile
Effectifs : 180
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Maxence Fabrion

Maxence Fabrion

Journaliste chez Adsvark Media / FrenchWeb - We Love Entrepreneurs